Сокращение дебиторской задолженности в дистрибуции: 7 практических советов

Объём продаж растёт, продукция уходит со склада, торговые агенты принимают заказы. При этом компания ищет деньги, чтобы рассчитаться с поставщиками, оплатить логистику и работу персонала.

В такой ситуации проблема не в отсутствии продаж. Скорее всего, деньги за отгруженный товар не возвращаются в срок.

Задолженность нельзя сократить простым обзвоном клиентов-должников. Для этого условия продажи с отсрочкой платежа, кредитные лимиты, контроль заказов, документооборот и процесс сбора платежей должны работать как единая система.

Что такое дебиторская задолженность

Дебиторская задолженность возникает, когда дистрибьютор уже поставил товар покупателю, но ещё не получил за него оплату.

Например, товар на 10 млн сумов отгружен в точку продаж с условием оплаты в течение 14 дней. До поступления оплаты эта сумма является дебиторской задолженностью дистрибьютора.

Сама по себе дебиторская задолженность не является проблемой. Продажа с отсрочкой платежа позволяет клиентам закупать больше товара и увеличивает объём продаж дистрибьютора. Проблема возникает тогда, когда задолженность выходит за оговорённый срок или её сумма начинает давить на денежный поток компании.

В этом случае деньги компании находятся не в товаре, а в неоплаченных счетах клиентов.

Почему в дистрибуции растёт задолженность

Нет единых правил продажи с отсрочкой платежа

В некоторых компаниях торговый агент сам решает, какому клиенту, на какую сумму и на сколько дней предоставить отсрочку. Решение основывается на желании закрыть сделку, а не на платёжной истории и финансовом состоянии клиента.

В результате новый и непроверенный клиент может получить товар на тех же условиях, что и дисциплинированный клиент, с которым компания работает много лет.

Всем клиентам установлен одинаковый кредитный лимит

Кредитный лимит, то есть максимальная сумма задолженности, допустимая для клиента одновременно, должен соответствовать объёму его закупок и платёжной дисциплине.

Лимит в 30 млн сумов для торговой точки, которая продаёт продукции на 5 млн сумов в месяц, создаёт дополнительный риск. И наоборот, слишком низкий лимит для крупного клиента, который платит вовремя, ограничивает продажи.

Новый заказ принимается без проверки старой задолженности

Если при приёме заказа торговый агент не видит общую задолженность клиента, просроченные платежи и остаток кредитного лимита, он может отгрузить клиенту больше, чем допустимо.

В этом случае задолженность накапливается не одной крупной сделкой, а серией последовательных заказов.

KPI торгового агента привязан только к продажам

Если бонус агента считается только от стоимости отгруженного со склада товара, его основной целью становится увеличение заказа. Возврат денег отходит на второй план.

Компания может выполнить план продаж, но часть этих продаж так и не превратится в деньги.

Информация о задолженности разрознена

В бухгалтерии может быть одна сумма, у торгового агента — другая, у клиента — третья. Если возврат товара, скидка, частичная оплата или ошибка в документе не внесены вовремя, стороны не смогут согласовать сумму долга.

В итоге клиент просит сначала уточнить счёт, а не производит оплату.

Работа по сбору задолженности начинается слишком поздно

Обращение к клиенту через несколько недель после наступления срока платежа осложняет возврат денег. К этому моменту клиент мог забыть о долге, ответственный сотрудник мог смениться, а документ — потеряться.

Управление задолженностью должно начинаться до наступления срока оплаты, а не после него.

Какие показатели следует отслеживать

Видеть только общую сумму задолженности недостаточно. Руководитель должен понимать её структуру и сроки погашения.

Срок погашения

Задолженность можно разделить на следующие группы:

• срок платежа ещё не наступил

• просрочка 1–7 дней

• просрочка 8–30 дней

• просрочка 31–60 дней

• просрочка 61–90 дней

• просрочка более 90 дней

Это анализ задолженности по срокам возникновения. Он помогает решить, с каких клиентов начинать работу по сбору платежей.

Доля просроченной задолженности

Показатель рассчитывается так:

Доля просроченной задолженности = просроченная задолженность ÷ общая дебиторская задолженность × 100%

Например, если общая задолженность составляет 500 млн сумов, из которых 125 млн сумов просрочены, доля просроченной задолженности равна 25%.

Это условный ориентир. Приемлемый уровень компания определяет сама, исходя из своей политики продаж с отсрочкой платежа, рентабельности и денежного потока.

DSO: среднее время получения денег

DSO (Days Sales Outstanding) показывает, за сколько дней продажи превращаются в деньги.

Упрощённая формула:

DSO = дебиторская задолженность ÷ объём продаж с отсрочкой платежа × количество дней в периоде

Например, если дебиторская задолженность на конец месяца составляет 300 млн сумов, а объём продаж с отсрочкой платежа за этот месяц — 600 млн сумов:

300 ÷ 600 × 30 = 15 дней

В этом примере компании требуется в среднем 15 дней, чтобы превратить продажи в деньги. Отслеживание DSO по отдельным филиалам, регионам, агентам и группам клиентов даёт более точное представление о том, где именно возникает проблема.

Клиенты, превысившие кредитный лимит

Руководителю нужно видеть, в частности:

• клиентов, исчерпавших лимит

• клиентов, превысивших лимит

• клиентов, разместивших новый заказ при непогашенной задолженности

• клиентов, регулярно нарушающих сроки оплаты

7 шагов по сокращению дебиторской задолженности

1. Сначала приведите в порядок данные о задолженности

Прежде чем обращаться к клиентам-должникам, нужно убедиться, что суммы в системе корректны.

По каждой открытой задолженности должны быть доступны:

• наименование клиента и точка продаж

• договор или соглашение

• документы заказа и счёта

• дата поставки товара

• срок оплаты

• оплаченная и оставшаяся сумма

• возвращённая продукция

• ответственный агент или менеджер

Если суммы расходятся, проводится сверка с клиентом. Ошибки в остатках, неучтённые платежи и невозвращённые документы исправляются отдельно.

2. Сгруппируйте клиентов по платёжной дисциплине

Вместо одинаковых условий для всех клиентов их можно разделить на группы по истории платежей.

Например:

• группа A: стабильные клиенты, которые платят вовремя

• группа B: клиенты, которые иногда задерживают оплату, но долги погашают

• группа C: клиенты с регулярными просрочками или спорной задолженностью

• новые клиенты: те, у кого ещё нет достаточной платёжной истории

Клиентам группы A можно предоставить более длительный срок оплаты или больший лимит. Для группы C рассматриваются снижение лимита, частичная предоплата или перевод на продажу за наличный расчёт.

Определять группу клиента только по объёму закупок неправильно. Клиент, который берёт много товара, но постоянно платит с опозданием, может нести высокий риск.

3. Установите кредитный лимит и срок оплаты отдельно

Кредитная политика должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

• кто имеет право продавать с отсрочкой платежа

• кто утверждает лимит

• каков начальный лимит

• сколько дней составляет срок оплаты

• в каких случаях лимит увеличивается или уменьшается

• выдаётся ли новый заказ при возникновении просрочки

• кто проверяет исключения

При определении лимита учитываются средняя закупка клиента, история платежей, количество просрочек, текущая задолженность и срок сотрудничества.

Торговый агент не должен иметь возможности менять лимит самостоятельно. Исключения подтверждает ответственный менеджер, а причина решения сохраняется в системе.

4. Проверяйте задолженность в момент заказа

Контроль задолженности должен срабатывать в момент приёма заказа торговым агентом, а не после его подтверждения.

Агент должен видеть:

• общую задолженность клиента

• просроченную задолженность

• ближайшую дату платежа

• доступный кредитный лимит

• общую задолженность с учётом нового заказа

Если клиент превышает лимит или его просроченная задолженность выходит за установленную границу, система может остановить заказ или отправить его на согласование менеджеру.

Тогда проблема решается до новой рискованной сделки, а не после того, как долг уже нужно взыскивать.

5. Контролируйте документы на отгрузку и оплату

Если товар доставлен, но подтверждения получения от покупателя нет, в момент оплаты может возникнуть спор.

Поэтому при доставке должны быть чётко зафиксированы:

• состав заказа

• фактически поставленный товар

• получатель

• возвращённый товар

• дата получения

• условия оплаты

Платежи, полученные наличными или в другой форме, тоже должны отражаться в балансе клиента в тот же день. Иначе данные у агента, в кассе, в бухгалтерии и у клиента начнут расходиться.

6. Заранее определите порядок напоминаний и сбора задолженности

Вместо того чтобы связываться с клиентом только после наступления просрочки, можно ввести пошаговую процедуру.

Например:

• напоминание за 2–3 дня до срока оплаты

• повторная отправка счёта и реквизитов в день оплаты

• обращение через агента при просрочке 1–3 дня

• передача ответственному менеджеру при просрочке 4–7 дней

• ограничение новых заказов при более длительной просрочке

• если вопрос не решён, следующая мера определяется совместно с финансовым руководителем и в соответствии с юридической процедурой компании

На каждом этапе должны быть ответственное лицо, способ связи и порядок фиксации результата. Если клиент говорит «оплачу в пятницу», дату этого обещания следует зафиксировать в системе и проверить в тот же день.

Если применяются штрафы, пени или другие правовые меры, они должны быть прямо предусмотрены договором и проверены юристом.

7. Свяжите KPI отдела продаж с поступлением денег

Если результат торгового агента измеряется только суммой заказа или отгруженного товара, риск роста задолженности увеличивается.

В систему KPI можно дополнительно включить:

• долю продаж без просроченной задолженности

• сумму, собранную относительно плана

• просроченную задолженность в портфеле агента

• выполнение клиентами обещаний по оплате

• сокращение длительной задолженности

При этом агента не нужно превращать в бухгалтера или специалиста по взысканию. Его задача — общаться с клиентом, напоминать об условиях оплаты и вовремя сообщать о проблеме в финансовый отдел.

План действий на 30 дней по сокращению задолженности

Первая неделя

• подготовка реестра задолженности

• сверка балансов с клиентами

• разделение задолженности по срокам погашения

• определение самых крупных и самых старых долгов

Вторая неделя

• группировка клиентов по платёжной дисциплине

• пересмотр кредитных лимитов и условий оплаты

• формирование списка клиентов, превысивших лимит

• назначение ответственных за продажи с отсрочкой платежа

Третья неделя

• внедрение этапов напоминания и сбора задолженности

• начало фиксации обещаний по оплате

• контроль новых заказов клиентов с непогашенной задолженностью

• утверждение единого порядка работы отделов продаж и финансов

Четвёртая неделя

• перерасчёт доли просроченной задолженности

• анализ DSO и платёжной дисциплины в разрезе клиентов и агентов

• выявление мер, которые не сработали

• составление плана сбора платежей на следующий месяц

Закрыть всю задолженность за один месяц удаётся не всегда. Первая цель — привести в порядок данные о долгах, ограничить появление новых просрочек и перейти к регулярному управлению сбором платежей.

Как Sales Doctor помогает контролировать задолженность

В Sales Doctor руководитель может централизованно отслеживать задолженность, сроки оплаты и историю продаж по сегментам клиентов. При приёме заказа торговый агент видит текущую задолженность клиента и доступный лимит.

В рамках рассмотренной темы система помогает упорядочить следующие процессы:

• проверка задолженности клиента в момент заказа

• контроль кредитных лимитов

• выделение просроченной задолженности

• анализ задолженности по агентам, регионам и клиентам

• хранение информации о платежах в одном месте для отделов продаж и финансов

• автоматические напоминания об оплате

Сама по себе система долги не возвращает. Результат зависит от политики продаж с отсрочкой платежа, достоверности данных, ответственности сотрудников и соблюдения установленного порядка.

Часто задаваемые вопросы

Нужно ли полностью отказаться от дебиторской задолженности?

Нет. Продажа с отсрочкой платежа может быть частью коммерческой политики дистрибьютора. Основная задача — удерживать задолженность на уровне, который соответствует оговорённым срокам и денежному потоку компании.

Как определяется кредитный лимит?

Лимит определяется исходя из средней закупки клиента, истории платежей, количества просрочек, текущей задолженности и срока сотрудничества. Для нового клиента или клиента с высоким риском может применяться более низкий начальный лимит.

Можно ли отгружать новый товар клиенту с задолженностью?

Это зависит от кредитной политики компании. Если срок оплаты ещё не наступил и клиент не превысил лимит, продажу можно продолжать. При просроченной задолженности или превышении лимита заказ желательно направлять на дополнительное согласование.

Каким должен быть DSO?

Единого стандарта для всех дистрибьюторов нет. DSO зависит от установленного срока оплаты, категории продукции и состава клиентов. Полезнее сравнивать его с прошлым периодом, с закреплёнными условиями оплаты и с конкретными группами клиентов.

Кто должен отвечать за задолженность?

Задачи торгового агента, руководителя отдела продаж, финансового отдела и бухгалтерии должны быть разграничены. Итоговый контроль закрепляется за одним ответственным руководителем или подразделением.